Gestión de RRHH - Artículos y Entrevistas

La Persona - figura protagónica de la empresa

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ENTRE LINEAS

Entrevista a José Manuel Casado
Socio del área de Human Performance de Accenture

Presentamos el libro "El Valor de la Persona: Nuevos principios para la Gestión del Capital Humano" (Editorial Prentice Hall - Pearsons Education) de José Manuel Casado, quien nos brinda en esta entrevista su innovadora visión.

La evolución es un hilo conductor que recorre "El Valor de la Persona". El autor de esta interesante obra analiza distintas etapas de cómo se fueron sucediendo las diferentes formas de la empresa y sus culturas, para brindar un completo panorama del estado de las culturas corporativas en la actualidad, de los cambios que éstas enfrentan, y hacia donde las está conduciendo esta evolución.

Casado expone, de manera amena, clara y novedosa, la importancia de la persona como protagonista en una nueva era de las organizaciones. A través de ejemplos, cifras, anécdotas y estudios, la obra nos introduce en los aspectos relevantes de la Gestión del Capital Humano.

Learning Review: ¿Cuáles son las características fundamentales que deberían tener los líderes de esta nueva forma de trabajo orientada al Valor de la Persona?

José Manuel Casado: Podríamos hacer un listado de la cantidad de ocasiones en que el líder, el directivo de la empresa, debiera ser una especie de Superman.

Desde mi punto de vista creo que una serie de características o rasgos que los directivos deberían tener serían: ser capaces de pensar globalmente y crear una visión compartida, fomentar el trabajo en equipo y crear una red de relaciones efectiva, garantizar la satisfacción del cliente y vivir de acuerdo a unos valores.

Además, los líderes empresariales deberían poseer ciertas cualidades para preservar la lealtad y la confianza de sus empleados; es decir, ser capaces de generar compromiso, única receta idónea para garantizar resultados sostenibles. Si los líderes empresariales no poseen estas cualidades, la empresa podría perder a miembros valiosos de su personal. En una situación en la que el talento es tan importante, los consejos de administración y los directores generales deberán esmerarse en formar y retener a sus futuros líderes, puesto que el riesgo de la empresa de perder a sus empleados más capacitados es mucho mayor de lo que fuera hace diez años.

"Hoy el paradigma ha cambiado y las empresas deben tener un nuevo eje de reflexión para diseñar sus planes de negocio. Actualmente, la pregunta que deben formularse es: con las tecnologías que existen, ¿cuál debe ser nuestra estrategia?", afirma Casado.

En fin, creo firmemente en que los rasgos "blandos o soft" serán más importantes que los "duros o hard" para obtener la mejora de resultados a través de la persona.

LR: En su opinión, el interés por cuidar del Capital Humano, ¿sería el mismo si no significara una importante mejora en el rendimiento resultando mayores ganancias para la empresa? En otras palabras, ¿cree usted que lo que realmente importa para los empresarios es mejorar la calidad de la experiencia laboral de sus empleados?

JMC: Depende del fin de la institución. Hay organizaciones Non Profit (sin fines de lucro), en las que este tema se puede anteponer y puede no importar tanto la obtención de beneficios económicos; aunque sí el resultado; un resultado bueno es el mejor indicador de la salud de cualquier organización; aunque, evidentemente, este resultado no tiene porque ser necesariamente económico; puede ser, por ejemplo, de prestación de servicios sociales, de ayuda, etc.  Creo sinceramente que para una organización con ánimo de lucro, el paso previo es garantizar el resultado económico; es condición imprescindible para que luego puedas preocuparte por las personas. En el actual sistema capitalista, único válido hasta el momento, si no generas productos, no produces riqueza, y si no produces riqueza, no mejoras tu compañía, la sociedad ni sus hombres.

LR: En su libro afirma que el enfoque de la dirección que predomina en las mujeres es más de relación que de imposición; y que ellas dirigen más emocionalmente en contraposición al hombre que dirige desde lo racional. ¿Cree que esto, sumado al incremento de mujeres en la fuerza laboral colabore a instituir el cambio cultural necesario en la mentalidad de los directivos de las empresas?

JMC: Cuando la mayoría de la población es femenina y la fuerza de trabajo parece dividirse en mitades iguales entre los dos géneros, las estructuras de mando siguen siendo abrumadoramente grises y masculinas. Hay algo que no encaja; y como ejemplo, un botón: las mujeres apenas ocupan un tímido porcentaje de los puestos directivos. En Estado Unidos sólo un cuatro por ciento de los máximos ejecutivos son mujeres. En Europa este porcentaje baja hasta el tres, y en Japón apenas supone el uno por ciento.

Por otra parte, la forma de ser y comportarse de la mujer parece más adecuada para desempeñar posiciones de liderazgo. Alicia Kauffman, experta en asuntos del liderazgo, asegura que la mujer dirige desde el corazón y el hombre desde la razón. El corazón es red; es inclusión y afecto. La razón es lineal, es exclusión y lógica. Y este perfil parece, desde luego más apropiado para dirigir en una época como la que nos ha tocado vivir. Además, las investigaciones atestiguan que las mujeres suelen ser más intuitivas, improvisan con más facilidad, son más decididas y sensibles, y la delegación les parece un fenómeno natural. Aseguran los expertos que los chicos compiten y que las chicas cooperan; que a los primeros les gusta hablar consigo mismos, mientras que las segundas prefieren hablar con los demás.  Quizá por ello, en 1999 más mujeres norteamericanas trabajaban para empresas cuyos propietarios eran mujeres, que para las empresas de Fortune 500.

Pero además, la empresa se jacta y vocifera sobre la importancia del talento, y parece olvidarse de que la mayoría de los mejores expedientes académicos pertenecen a mujeres. Las oposiciones a la judicatura son dominadas por las mujeres. Ellas son también mayorías en los sectores emergentes y con más futuro como la educación o la sanidad. En el año 1996 había 8,4 millones de mujeres, y sólo 6,4 millones de hombres en las universidades americanas, y las proyecciones aseguran que la balanza continuará inclinándose hacia el lado de la mujer.

"Los líderes empresariales deberían poseer ciertas cualidades para preservar la lealtad y la confianza de sus empleados; es decir, ser capaces de generar compromiso, única receta idónea para garantizar resultados sostenibles".

La oportunidad del mercado femenino está aún por descubrir. Y podemos predecir que si la cultura "macho" continua imperando en las organizaciones, aún tardaremos en alumbrar su descubrimiento.

LR: La tecnología juega un papel fundamental en el cambio de cultura necesario; ¿es además una herramienta de la que todavía no se aprovecha todo su potencial, y es su utilización otro de los cambios necesarios en la mentalidad de los directivos?

JMC: Hasta hace muy poco, las empresas concebían una estrategia y desde ella determinaban cuál era la tecnología que debían usar. La tecnología era un facilitador y estaba a merced de la intención estratégica. Este principio, dado como válido durante muchos años, ha quedado obsoleto.

Aunque el impacto de las nuevas tecnologías es difícil de predecir a priori, y menos hacerlo en toda su dimensión, parece claro que deberemos formular las estrategias en función de las implicaciones que las nuevas tecnologías tengan en nuestro negocio. Resulta impensable, en estos momentos, imaginar una empresa que quiera competir y tener éxito, por ejemplo, llevando viajeros de Madrid a Londres en carros del siglo pasado o utilizando bicicletas.

Probablemente la empresa tenga que hacerlo pensando en tener los mejores aviones, con las mejores rutas y utilizando los mejores pilotos o -por qué no, tal vez en un futuro- contando con la teletransportación.

Hoy el paradigma ha cambiado y las empresas deben tener un nuevo eje de reflexión para diseñar sus planes de negocio. Actualmente, la pregunta que deben formularse es: con las tecnologías que existen, ¿cuál debe ser nuestra estrategia?

LR: A modo de proyección, ¿cómo sería el curso de evolución óptimo hacia un futuro donde la valoración de las personas dentro de la empresa esté totalmente incorporada?

JMC: No es que exista un escenario óptimo; estoy convencido de que es el único. La empresa ha agotado ya otras alternativas, más fáciles de gestionar; por ejemplo, ha aumentado la producción, ha sacado lo mejor del marketing, ha explotado la función financiera, se ha concienciado de la necesidad de competir, y sabe que tiene que utilizar la tecnología, y es, justamente ahora, en que ya ha optimizado y mejorado casi todo, cuando está comprobando que tiene que dedicarse a sacar el mejor provecho de lo más importante: sus gentes.

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